Qu’est-ce qu’un tableau de bord financier ?
C’est l’outil de pilotage de la direction financière. Il réunit une douzaine d’indicateurs au plus, chacun calculé toujours de la même façon, comparé à un budget ou à l’année précédente, et mis à jour sans ressaisie. Il répond à deux questions : sommes-nous dans le budget, et la trésorerie tiendra-t-elle ?
Il ne remplace pas la comptabilité : il s’appuie sur elle. Les chiffres viennent du logiciel comptable, de l’ERP ou de la gestion commerciale, de la banque et d’un fichier Excel de budget. Le travail consiste à les réunir, à les rendre comparables et à les tenir à jour.
Tableau de bord, reporting financier, situation comptable
- La situation comptable (ou situation intermédiaire) est produite par la comptabilité ou l’expert-comptable : un compte de résultat et un bilan à une date, en format réglementaire.
- Le reporting financier rend compte, souvent à un actionnaire, une banque ou un groupe, dans un format imposé et à date fixe.
- Le tableau de bord financier sert à décider en interne : peu de chiffres, des écarts mis en évidence, et le détail accessible d’un clic.
Le pilotage global de l’entreprise (ventes, production, qualité, RH) relève d’un tableau de bord de gestion plus large. Pour les ventes, voyez le guide Tableau de bord commercial.
Les 12 KPI financiers clés : formule et source
Ces douze indicateurs couvrent le résultat (1 à 4), la trésorerie (5 et 6), le cycle d’exploitation (7 à 11) et la structure (12). Une TPE peut s’en tenir à cinq ou six ; une PME de plus de 50 salariés a besoin de la plupart. La source indiquée est la plus courante, la vôtre peut différer.
| KPI | Définition et formule | Source | Fréquence |
|---|---|---|---|
| 01 Chiffre d’affaires vs budget | CA HT facturé de la période (comptes 70), comparé au budget du même mois et à N-1. | Comptabilité ou gestion commerciale ; budget dans Excel | Mensuelle |
| 02 Marge brute (et son taux) | CA − coût d’achat des ventes (achats ± variation de stock). Taux = marge ÷ CA. | Comptabilité + stock de l’ERP | Mensuelle |
| 03 EBITDA | Résultat d’exploitation avant dotations aux amortissements et provisions. Proche de l’EBE des soldes intermédiaires de gestion, sans être identique : écrivez votre définition. | Comptabilité | Mensuelle |
| 04 Écarts budget / réalisé | Réalisé − budget, en euros et en %, par poste et par activité. Pour la marge : effet volume et effet taux. | Comptabilité analytique + budget Excel | Mensuelle |
| 05 Trésorerie nette | Disponibilités − concours bancaires courants, au dernier relevé de chaque compte. | Banque (relevés) ou comptes 512 | Quotidienne |
| 06 Prévision de trésorerie à 13 semaines | Solde d’ouverture + encaissements prévus − décaissements prévus, semaine par semaine. | Balances âgées, paie, échéancier d’emprunts, TVA ; Excel | Hebdomadaire |
| 07 BFR (besoin en fonds de roulement) | Stocks + créances clients − dettes fournisseurs (version d’exploitation simplifiée), en euros et en jours de CA. | Balance comptable | Mensuelle |
| 08 DSO (délai de paiement clients) | Créances clients TTC ÷ CA TTC × nombre de jours de la période. | Comptabilité clients (411) | Mensuelle |
| 09 DPO (délai de paiement fournisseurs) | Dettes fournisseurs TTC ÷ achats TTC × nombre de jours. | Comptabilité fournisseurs (401) | Mensuelle |
| 10 Rotation des stocks | Stock ÷ coût d’achat des ventes × nombre de jours. | ERP ou gestion de stock | Mensuelle |
| 11 Retards clients | Part des créances échues depuis plus de 30 et de 60 jours (balance âgée). | Comptabilité clients | Hebdomadaire |
| 12 Endettement net | Dettes financières − trésorerie. Souvent rapporté à l’EBITDA pour les banques. | Comptabilité + tableaux d’emprunts | Trimestrielle |
D’où viennent les chiffres
- Le logiciel comptable (Sage, Cegid, EBP, Pennylane…) porte les écritures. Selon le logiciel et son hébergement, Power BI lit la base directement, passe par l’interface de programmation (API) d’un logiciel en ligne, ou lit un export planifié. À défaut, le fichier des écritures comptables (FEC) est un export que tout logiciel comptable doit pouvoir produire pour l’administration fiscale, au même format pour tous : une ligne par ligne d’écriture, avec le compte, la date, le libellé, le débit et le crédit. Le branchement logiciel par logiciel est détaillé dans Power BI et comptabilité, et pour Sage 100 dans notre guide Sage.
- L’ERP ou la gestion commerciale porte les stocks, les commandes et souvent la marge par produit ou par client.
- La banque fournit les soldes et les mouvements : relevés téléchargés, ou flux automatiques selon votre banque et votre outil de trésorerie.
- Excel porte presque toujours le budget, les hypothèses de prévision et la table qui range chaque compte dans un poste du tableau de bord.
Calculez votre DSO, votre DPO et votre BFR
Prenez les montants de votre dernière balance : créances clients (comptes 411), dettes fournisseurs (401) et stocks, avec le chiffre d’affaires et les achats des douze derniers mois. Les valeurs déjà saisies sont celles de l’entreprise fictive des exemples ci-dessous.
Votre DSO de 58 jours reste sous les 60 jours, la limite légale la plus courante entre professionnels. Chaque jour de DSO gagné libère environ 77 k€ de trésorerie.
Version complète, avec la simulation de trésorerie libérée : calculateur de BFR.
La méthode est volontairement simple : un solde de fin de période rapporté à un flux annuel. Si votre activité est saisonnière, le DSO calculé ainsi trompe ; on lui préfère alors la méthode par épuisement, qui remonte les mois de chiffre d’affaires jusqu’à couvrir l’encours clients. Un tableau de bord peut calculer les deux.
Le seuil de 60 jours vient du Code de commerce : entre professionnels, le délai de paiement ne peut dépasser 60 jours à compter de la date de la facture, ou 45 jours fin de mois si le contrat le prévoit. Certains secteurs ont des délais propres.
Trois tableaux de bord financiers types
Trois lecteurs, trois rapports, les mêmes données. Les chiffres sont ceux d’une PME fictive : 17,6 M€ de chiffre d’affaires cumulé à fin septembre pour un budget de 18,2 M€. Ils sont cohérents d’un exemple à l’autre. Changez de page, basculez entre budget et N-1, survolez les barres.
1. La direction financière : résultat, trésorerie, BFR
Lue chaque mois en comité de direction, après la clôture. Une page de synthèse, une page de trésorerie, et rien qui ne serve pas une décision.
| k€ | Réalisé | Budget | Écart |
|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 17 600 | 18 200 | −600 |
| Marge brute | 6 760 | 7 010 | −250 |
| Charges externes | 1 420 | 1 450 | −30 |
| Charges de personnel | 3 760 | 3 740 | +20 |
| EBITDA | 1 580 | 1 820 | −240 |
| k€ | Réalisé | N-1 | Écart |
|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 17 600 | 16 600 | +1 000 |
| Marge brute | 6 760 | 6 275 | +485 |
| Charges externes | 1 420 | 1 365 | +55 |
| Charges de personnel | 3 760 | 3 460 | +300 |
| EBITDA | 1 580 | 1 450 | +130 |
| Tranche | k€ TTC | Part |
|---|---|---|
| Non échues | 3 020 | 67,4 % |
| Échues 1 à 30 j | 860 | 19,2 % |
| Échues 31 à 60 j | 380 | 8,5 % |
| Échues + 60 j | 220 | 4,9 % |
| Tranche | k€ TTC | Part |
|---|---|---|
| Non échues | 3 020 | 67,4 % |
| Échues 1 à 30 j | 860 | 19,2 % |
| Échues 31 à 60 j | 380 | 8,5 % |
| Échues + 60 j | 220 | 4,9 % |
Les indicateurs de ce rapport
- Chiffre d’affairesFacturé, cumulé depuis le début de l’exercice, face au budget et à N-1.
- Taux de marge bruteIl dit si la croissance est rentable : +6 % de CA, mais un taux presque stable.
- EBITDALe résultat de l’exploitation, avant amortissements : 240 k€ sous le budget.
- Trésorerie netteAu dernier relevé de chaque compte, jamais additionnée d’un mois sur l’autre.
- DSO58 jours : les clients paient plus tard qu’en N-1, ce qui explique une partie de l’écart de trésorerie au budget.
- BFR en jours de CAStocks + créances − dettes fournisseurs, rapporté au CA pour comparer les mois entre eux.
Fiche du rapport
- Qui le lit
- Le dirigeant, le DAF, le comité de direction
- Sources
- Comptabilité, budget Excel, banque
- Actualisation
- Chaque nuit ; les chiffres font foi après la clôture
Résumé du rapport « Pilotage financier » (chiffres d’exemple) :
- Synthèse (tient-on le budget ?) : Chiffre d’affaires 17,6 M€ (−3,3 % vs 18,2 M€ ; +6,0 % vs 16,6 M€) · Taux de marge brute 38,4 % (−0,1 pt vs 38,5 % ; +0,6 pt vs 37,8 %) · EBITDA 1,58 M€ (−240 k€ vs 1,82 M€ ; +130 k€ vs 1,45 M€).
- Trésorerie et BFR (pourquoi la trésorerie manque-t-elle au budget ?) : Trésorerie nette 2,40 M€ (−0,35 M€ vs 2,75 M€ ; +0,30 M€ vs 2,10 M€) · DSO 58 j (objectif 50 j ; +6 j vs 52 j) · BFR 62 j de CA (objectif 55 j ; +4 j vs 58 j).
2. Le contrôle de gestion : budget et réalisé
L’outil du contrôleur de gestion pour expliquer les écarts : par activité, par nature de charge, et pour la marge en séparant l’effet volume de l’effet taux.
| k€ | CA | Écart CA | Marge | Écart marge |
|---|---|---|---|---|
| Négoce | 10 400 | −500 | 3 330 | −270 |
| Services | 4 900 | +100 | 2 450 | +100 |
| Maintenance | 2 300 | −200 | 980 | −80 |
| Total | 17 600 | −600 | 6 760 | −250 |
| k€ | CA | Écart CA | Marge | Écart marge |
|---|---|---|---|---|
| Négoce | 10 400 | +500 | 3 330 | +210 |
| Services | 4 900 | +400 | 2 450 | +240 |
| Maintenance | 2 300 | +100 | 980 | +35 |
| Total | 17 600 | +1 000 | 6 760 | +485 |
| k€ | Réalisé | Budget | Écart |
|---|---|---|---|
| Personnel | 3 760 | 3 740 | +20 |
| Sous-traitance | 505 | 540 | −35 |
| Loyers | 380 | 380 | 0 |
| Transport | 290 | 300 | −10 |
| Autres | 245 | 230 | +15 |
| k€ | Réalisé | N-1 | Écart |
|---|---|---|---|
| Personnel | 3 760 | 3 460 | +300 |
| Sous-traitance | 505 | 470 | +35 |
| Loyers | 380 | 370 | +10 |
| Transport | 290 | 275 | +15 |
| Autres | 245 | 250 | −5 |
Les indicateurs de ce rapport
- Écart de chiffre d’affairesPar activité : le négoce porte l’essentiel de l’écart au budget.
- Écart de marge, volume et tauxL’effet volume vient d’un CA plus faible, l’effet taux d’une marge plus basse. Les deux appellent des actions différentes.
- Taux de marge par activitéUn taux qui baisse sur une activité se voit mal dans le taux global.
- Charges de personnelLe premier poste de charges, suivi face au budget et à N-1.
- Charges rapportées au CAIl dit si les charges suivent l’activité ou la devancent.
Fiche du rapport
- Qui le lit
- Le contrôleur de gestion, le DAF, les responsables d’activité
- Sources
- Comptabilité analytique, budget Excel, ERP
- Actualisation
- Chaque nuit, revue après la clôture
Résumé du rapport « Budget et réalisé » (chiffres d’exemple) :
- Synthèse (la marge tient-elle le budget ?) : Écart de chiffre d’affaires −600 k€ par rapport au budget, +1 000 k€ par rapport à N-1 (−3,3 % vs budget ; +6,0 % vs N-1) · Écart de marge brute −250 k€ par rapport au budget, +485 k€ par rapport à N-1 (volume −201 · taux −49 ; volume +397 · taux +88) · Taux de marge du négoce 32,0 % (−1,0 pt vs 33,0 % ; +0,5 pt vs 31,5 %).
- Charges (les charges suivent-elles l’activité ?) : Charges de personnel 3,76 M€ (+20 k€ vs budget ; +300 k€ vs N-1) · Charges externes 1,42 M€ (−30 k€ vs budget ; +55 k€ vs N-1) · Charges ÷ CA 29,4 % (budget 28,5 % ; N-1 29,1 %).
3. La trésorerie : 13 semaines glissantes
Une prévision semaine par semaine sur un trimestre, refaite chaque semaine avec les encaissements réels. Elle sert à voir le point bas assez tôt pour agir : relancer, décaler, tirer une ligne.
| Semaine | Encaissements | Décaissements | Solde |
|---|---|---|---|
| S51 | 560 | 650 | 2 240 |
| S52 | 420 | 380 | 2 280 |
| S53 | 520 | 880 | 1 920 |
| S1 | 560 | 450 | 2 030 |
| Semaine | Encaissements | Décaissements | Solde |
|---|---|---|---|
| S51 | 560 | 650 | 2 240 |
| S52 | 420 | 380 | 2 280 |
| S53 | 520 | 880 | 1 920 |
| S1 | 560 | 450 | 2 030 |
| Compte | Dernier relevé | Solde |
|---|---|---|
| Banque A · courant | 03/11 | 1 450 |
| Banque B · courant | 03/11 | 720 |
| Banque C · courant | 31/10 | 140 |
| Total | 2 310 |
| Compte | Dernier relevé | Solde |
|---|---|---|
| Banque A · courant | 03/11 | 1 450 |
| Banque B · courant | 03/11 | 720 |
| Banque C · courant | 31/10 | 140 |
| Total | 2 310 |
Les indicateurs de ce rapport
- Trésorerie nette du jourLa somme des soldes au dernier relevé de chaque compte, moins les découverts.
- Point basLa semaine où la trésorerie sera la plus basse. Ici la dernière semaine de l’année, quand tombe la paie de décembre.
- Solde à 13 semainesUn trimestre glissant, refait chaque semaine avec les encaissements réels.
- Soldes par banqueUn compte relevé le 31/10 et deux le 03/11 : le total prend le dernier solde de chacun.
- Liquidité disponibleTrésorerie + lignes de crédit non utilisées : la marge de manœuvre réelle.
Fiche du rapport
- Qui le lit
- Le DAF ou le trésorier, chaque semaine
- Sources
- Banque, balances âgées, paie, échéancier d’emprunts, hypothèses Excel
- Actualisation
- Quotidienne pour les soldes, hebdomadaire pour la prévision
Résumé du rapport « Trésorerie » (chiffres d’exemple) :
- 13 semaines (quand la trésorerie sera-t-elle au plus bas ?) : Trésorerie nette du jour 2,31 M€ (budget 2,70 M€ ; N-1 2,05 M€) · Point bas sur 13 semaines 1,92 M€ (S53 · budget 2,44 M€ ; S53 · N-1 1,74 M€) · Solde à 13 semaines 2,07 M€ (budget 2,49 M€ ; N-1 1,85 M€).
- Position bancaire (combien peut-on mobiliser aujourd’hui ?) : Solde des comptes 2,31 M€ (budget 2,70 M€ ; N-1 2,05 M€) · Lignes court terme non tirées 1,00 M€ (2 lignes · échéance juin 2027 ; N-1 0,80 M€) · Liquidité disponible 3,31 M€ (budget 3,70 M€ ; N-1 2,85 M€).
D’autres métiers ont leur tableau de bord : direction générale, ressources humaines, stocks, opérations. Ils sont présentés dans le guide Tableau de bord Power BI : 8 exemples par métier.
La clôture mensuelle, et le passage d’Excel à Power BI
Un tableau de bord financier n’est juste qu’après la clôture du mois. Il peut s’actualiser chaque nuit, mais ses chiffres ne font foi qu’une fois les écritures de fin de mois passées. Voici une organisation courante dans une PME, à adapter à votre calendrier.
- J+1 à J+3 : saisie des dernières factures d’achat et de vente, rapprochements bancaires.
- J+3 à J+5 : écritures d’inventaire : factures non parvenues, factures à établir, charges constatées d’avance, variation de stock, provisions.
- J+5 à J+6 : contrôles : la marge et le CA du tableau de bord sont rapprochés de la balance comptable.
- J+6 à J+8 : commentaires des écarts par le contrôle de gestion, puis comité.
Avec Excel, l’essentiel du temps part dans les étapes qui ne sont pas de l’analyse : exporter, coller, vérifier les formules, renvoyer le fichier. Avec Power BI, la mise à jour est automatique et le temps gagné va aux contrôles et aux commentaires.
Passer d’Excel à Power BI en cinq étapes
- Écrire les définitions. Une ligne par KPI : formule, source, comptes concernés. C’est le document qui met fin aux débats.
- Construire la table de passage. Chaque compte du plan comptable est rangé dans un poste du tableau de bord (CA, achats, personnel…). Elle reste dans Excel, tenue par la finance : un nouveau compte se range sans toucher au rapport.
- Brancher les sources. Comptabilité, ERP, banque, budget. Le budget garde sa structure, déposé sur SharePoint ou OneDrive pour être lu automatiquement.
- Rapprocher sur des clôtures passées. Le rapport doit retrouver, au centime près, les chiffres validés des deux ou trois derniers mois.
- Faire tourner les deux en parallèle une clôture. Puis retirer l’Excel. Le garder « au cas où » fait revivre deux versions de la vérité.
Vu sur le terrain. Pour un éco-organisme, Datafuji a construit un rapport Power BI qui lit directement des fichiers déposés sur SharePoint, dont des fichiers Excel de paramètres, et qui s’actualise seul chaque nuit. La documentation remise liste les colonnes à ne pas renommer : c’est ce qui permet de passer d’une période à la suivante sans casser le rapport. La même règle vaut pour un fichier de budget.
Les erreurs courantes
Des chiffres comptables et analytiques qui ne se réconcilient pas
Le CA de la gestion commerciale et celui des comptes 70 diffèrent presque toujours : avoirs, frais de port, factures à établir, décalage de date entre la livraison et la facture. Même chose entre la marge analytique (par produit ou par activité) et la marge comptable, qui intègre la variation de stock et les écritures d’inventaire. Un tableau de bord fiable affiche l’écart de réconciliation plutôt que de le cacher, et donne la ligne qui l’explique.
Additionner des soldes de trésorerie
Un solde bancaire, un encours clients ou un stock ne s’additionnent pas dans le temps : la trésorerie du trimestre n’est pas la somme des trois fins de mois. Ces mesures sont dites semi-additives : elles s’additionnent entre comptes ou entre clients, jamais entre dates. Alberto Ferrari et Marco Russo (SQLBI) recommandent de trancher trois questions avant d’écrire la moindre formule : le solde d’une période est-il celui du dernier jour du calendrier ou du dernier jour où il existe une donnée ? Quand les comptes ne sont pas relevés le même jour, le total prend-il une date commune ou le dernier solde de chacun ? Et le solde d’ouverture est-il celui du premier jour ou la clôture de la période précédente (leur réponse : la clôture précédente) ? La page « Position bancaire » de l’exemple 3 montre le cas d’un compte relevé deux jours plus tôt que les autres.
Les autres pièges
- Les signes du plan de comptes. En comptabilité, produits et charges n’ont pas le même signe. Le modèle doit appliquer le signe de chaque poste au bon niveau de la hiérarchie, sinon les sous-totaux sont faux.
- Un budget annuel divisé par douze. Un budget saisi à l’année doit être réparti selon la saisonnalité, par exemple au prorata du réalisé de l’année précédente, sinon chaque mois affiche un écart qui n’en est pas un.
- Comparer un mois en cours à un mois complet. Au 15 du mois, le CA du mois se compare aux 15 premiers jours de l’année précédente, pas au mois entier.
- Mélanger HT et TTC. Le CA est HT, les créances clients sont TTC. Le DSO compare donc des créances TTC à un CA TTC.
- Renommer une colonne du fichier de budget. Un renommage suffit à casser l’actualisation ; la documentation doit lister les colonnes à ne pas toucher.
- Publier avant la clôture sans le dire. Afficher en haut de page le dernier mois clôturé évite de commenter des chiffres provisoires.
Quand Power BI n’est pas la bonne réponse
Power BI sert à réunir plusieurs sources et à les tenir à jour. Si vous n’avez qu’une source, ou un seul lecteur, il y a souvent plus simple. Cette grille aide à trancher.
| Votre situation | Le plus simple | Pourquoi |
|---|---|---|
| Tout est dans le logiciel comptable, cinq ou six KPI suffisent | Le module de reporting du logiciel | La plupart des logiciels comptables ont des tableaux de bord intégrés. Vérifiez d’abord le vôtre. |
| Une personne, une source, une fois par mois | Un tableur | Un fichier bien tenu suffit tant qu’il ne circule pas en plusieurs versions. |
| Votre expert-comptable produit déjà une situation mensuelle | Sa situation, commentée | Demandez-lui les indicateurs qui vous manquent avant de construire un outil de plus. |
| Le seul besoin est la prévision de trésorerie | Un outil de trésorerie dédié | Il se connecte aux banques et gère les catégories de flux sans développement. |
| Consolidation de groupe avec éliminations et normes IFRS | Un logiciel de consolidation | Power BI affiche la consolidation, il ne la produit pas. |
| La comptabilité analytique n’est pas tenue | Ni l’un ni l’autre, d’abord | Un tableau de bord ne crée pas d’axes d’analyse. Fixez d’abord les codes analytiques. |
| Compta, ERP, banque et budget doivent tenir sur une page | Power BI | Il réunit des sources que chaque outil ne voit qu’à moitié, et se met à jour seul. |
| Plusieurs sociétés ou activités, chacune avec son budget | Power BI | Mêmes définitions pour toutes, filtres par société, droits d’accès par lecteur. |
Le cas typique. En janvier 2026, un groupe de PME du BTP publiait sur une place de marché de freelances une demande représentative : un tableau de bord de direction réunissant son logiciel comptable (EBP), son outil de trésorerie, son logiciel de gestion de chantier et des fichiers Excel, avec une transmission de compétences. Quatre sources, aucune ne voit les autres : c’est là que Power BI se justifie.
Lors du premier appel, Datafuji vous dit franchement si votre logiciel comptable ou un tableur suffit.
Combien coûte un tableau de bord financier, et en combien de temps ?
Deux postes : la conception, payée une fois, et les licences Microsoft, payées chaque mois.
La conception : trois forfaits Datafuji
Chaque rapport est un forfait à prix fixe. Le prix dépend du nombre de pages et de sources, jamais du temps passé.
Essentiel
3 000 € HT
Pour remplacer le fichier Excel refait chaque mois.
Jusqu’à 3 pages, jusqu’à 2 sources, délai indicatif 2 semaines.
Pilotage
5 000 € HT
Pour réunir les chiffres de plusieurs outils.
Jusqu’à 6 pages, jusqu’à 4 sources, délai indicatif 3 semaines.
Avancé
8 000 € HT
Pour un suivi plus riche : objectifs, comparaisons, prévisions.
Jusqu’à 10 pages, jusqu’à 6 sources, délai indicatif 4 semaines.
Une page de synthèse et une page de trésorerie à partir de la comptabilité et du budget entrent dans le forfait Essentiel : 3 pages, 2 sources. Réunis dans un seul rapport, les trois exemples de ce guide (six pages, à partir de la comptabilité, de l’ERP, de la banque et du budget) relèvent du forfait Pilotage : 6 pages, 4 sources.
Aucun acompte : chaque lot est facturé une fois validé. Tout écart au devis est corrigé sans frais, et une garantie de 30 jours couvre les anomalies après la recette. Le code, la documentation et les droits vous reviennent. L’accès à vos données se fait en lecture seule, et elles ne sont jamais transmises à un outil d’IA.
Les licences Microsoft
Pour partager un rapport, l’auteur et chaque lecteur ont besoin d’une licence Power BI Pro, à 12,10 € HT par utilisateur et par mois (paiement annuel). Le détail des licences figure dans le guide Tableau de bord Power BI.
Coût la première année, pour cinq utilisateurs (dirigeant, DAF, contrôleur de gestion qui publie le rapport, deux responsables d’activité). Forfait Pilotage de 5 000 € HT, plus 5 licences Pro (5 × 12,10 € × 12 mois, soit 726 € HT) : 5 726 € HT. Les années suivantes, seules les licences restent, plus les évolutions que vous décidez.
Le délai
Délai indicatif de 2 à 4 semaines selon le forfait, avec un point d’une heure chaque semaine. Le projet est découpé en lots, livrés et validés un par un. Le délai dépend surtout de vos accès et de vos définitions : un accès en lecture à la comptabilité, un fichier de budget à jour et une table de passage des comptes validée font gagner des jours.
Questions fréquentes
C’est quoi un tableau de bord financier ?
C’est un outil de pilotage qui réunit sur quelques pages les indicateurs financiers d’une entreprise : chiffre d’affaires, marge, EBITDA, trésorerie, BFR, délais de paiement, budget et réalisé. Chaque chiffre a une définition écrite et une source (comptabilité, ERP, banque, fichier de budget), et il se met à jour sans ressaisie. Il sert à décider, pas seulement à constater : où l’on s’écarte du budget, et si la trésorerie tiendra.
Quels sont les 3 niveaux d’un tableau de bord financier ?
Stratégique, tactique (ou de pilotage) et opérationnel. En finance, ils correspondent à trois lecteurs : la direction suit le résultat, la trésorerie et le BFR chaque mois ; le contrôle de gestion suit le budget et le réalisé par activité et par poste ; le trésorier suit les soldes et la prévision semaine par semaine. Mêmes données, trois niveaux de détail.
Qu’est-ce qu’un tableau de bord budgétaire ?
Celui qui compare le budget et le réalisé, poste par poste, et explique l’écart. Il complète le trio stratégique, de pilotage (ou de gestion) et opérationnel. L’important n’est pas le type, mais le lecteur et la décision : qui lit la page, à quel rythme, pour décider quoi.
Quels indicateurs mettre dans un tableau de bord financier ?
Pour une PME, douze suffisent : chiffre d’affaires et marge brute face au budget, EBITDA, écarts budgétaires, trésorerie nette et prévision à 13 semaines, BFR, DSO, DPO, rotation des stocks, retards clients et endettement net. Une TPE peut se limiter à cinq ou six. Chaque indicateur doit avoir une formule écrite, une source et un responsable.
Quelle différence entre tableau de bord financier et reporting financier ?
Le reporting financier rend compte : il présente des états normés (compte de résultat, bilan, flux) à une date, souvent pour un actionnaire, une banque ou un groupe. Le tableau de bord financier sert à piloter : peu d’indicateurs, comparés à un budget ou à l’année précédente, mis à jour souvent, avec un détail accessible en un clic. Les deux s’appuient sur la même comptabilité.
Peut-on faire un tableau de bord financier sur Excel ?
Oui, tant qu’une seule personne le tient, à partir d’un ou deux exports, une fois par mois. Les limites arrivent avec les exports à refaire à chaque clôture, les versions qui circulent par e-mail, les formules cassées par une ligne ajoutée et l’absence de détail. Power BI garde la logique (comptes, postes, budget) mais lit les sources directement et se met à jour seul.
Combien coûte un tableau de bord financier sous Power BI ?
Deux postes. La conception, payée une fois : chez Datafuji, un forfait à prix fixe de 3 000, 5 000 ou 8 000 € HT selon le nombre de pages et de sources, avec un délai indicatif de 2 à 4 semaines. Les licences Power BI Pro, à 12,10 € HT par utilisateur et par mois (prix public relevé le 3 novembre 2026), pour l’auteur et chaque lecteur.
Une question sur votre tableau de bord financier ? Réservez 30 minutes avec Dylan Arnaud, fondateur de Datafuji.
